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我们是科技乐观主义者。

全球数十亿的人和事物正联接在一起。全数字化正促使企业甚至国家重新构想他们的商业模式、产品和服务。所有的行业、政府、学校系统、高校和医院都在认真思考如何能够成功完成全数字化时代的转型，以提供绝佳体验和最大价值。根据预测，在未来五年内，“全数字化颠覆”将使近十大行业领导者中的四位被取代。当今时代尽管充满变革，同时也蕴藏着无限机遇。思科坚信，支撑“全数字化颠覆”的技术，对于解决世界上最严峻的挑战发挥着至关重要的作用。

三十年来，我们始终致力于改变人们工作、生活、娱乐和学习的方式。现在，我们更进一步，以大胆且与众不同的方式，倡导科技乐观主义理念。

我非常高兴地宣布，围绕“绝佳时机，前所未遇”这一主题，思科全新市场传播活动正式启动。在准备此次活动的过程中，我们与客户、合作伙伴、公司员工和意见领袖进行了深入交流。我们发现，尽管面临诸多挑战，他们依然对现在和未来充满信心。他们是科技乐观主义者，因为他们和思科一样，相信技术是推动世界进步的巨大动力。

此次市场传播活动聚焦思科客户和合作伙伴的真实故事。这些故事展示了我们的技术是如何推动整个行业甚至国家的转型，例如把水源提供给干旱地区的人们，让工作更加安全，让城市更加智慧化，甚至拯救人类和动物的生命。

在此次市场传播活动中，我们采取了一种全新的方法，秉承客户至上的原则，以数字媒体和社交平台化为主要方式优化传播。我们还邀请了合作伙伴参与联合市场传播活动，让他们通过此次活动分享自己的故事。我们分享的这些故事，正是为解决今天的现实问题所提供的解决方案及服务的真实例证。

如今，IT渠道伙伴的转型一是要面对日新月异的技术升级，二是要贴近用户需求。后者的重要意义在于，过去强调贸易型与关系型的渠道开始日渐重视对客户需求的跟进。

高效协作与转型驱动

长虹佳华语音通讯产品事业部总经理叶良新接受笔者专访时表示， 当前企业用户需求呈现出简单，易用，以及更加高效的特点，而作为Avaya的总代，从自身能力与运作效率出发，向高成长业务进军势在必行，这也是当前转型时代新渠道伙伴的最典型的特质。

那么何为高成长业务？实际上，高成长业务在IT圈内意指蕴含广阔增值空间，具备服务价值以及紧跟云计算、大数据业务等新兴业务发展的市场机会，而所有这些新机会都要求IT合作伙伴具备新渠道的转型能力，比如软件服务、融合方案能力以及更为有力的行业渗透能力。

“长虹佳华在语音通讯市场的所取得的成绩与领先地位有目共睹，这主要得益于产业链上下游的高效协作与转型驱动”。 叶良新强调。

叶良新所提到的高效协作与转型驱动，主要是来自于长虹佳华与上游供应商在渠道通路拓展与云服务方向上的共同深耕。前者在过去的一财年依然凭借强大的分销体系在渠道协作上为广大下级渠道提供了更多的市场收益。

值得一提的是，作为Avaya的唯一授权培训合作伙伴，长虹佳华在赋能建设上颇为亮眼，从渠道运作到方案培训，从认证能力到行业拓展，合作伙伴在长虹佳华不同的细分层面的能力提升上得以深化。

据了解，长虹佳华与Avaya在赋能体系上从转型、展示中心以及认证等环节提供了丰富的资源助力，合作伙伴即可在这一体系中找到对应的支撑点。

“合作伙伴的能力是应对转型时代的重点，例如在软件方案上的创新，长虹佳华具备针对性的培训平台，而上游合作者——Avaya也拥有创新开发平台Avaya Breeze（EDP），双剑合壁，旨在能够从方案能力上为更多的合作伙伴带来增值价值。”长虹佳华认为，能力得到提升，那么方案与产品在市场上的拓展将会更加得心应手，这也是长虹佳华与渠道一同转型的重点所在。

“以云呼叫中心、云视频等应用为例，这些领域的机会对于渠道伙伴来讲极富价值，也更容易在方案服务上加速，达到新时代的增值目标。” 叶良新表示，“与此同时，长虹佳华也将在企业无线等领域围绕核心代理的产品方案进行业务延伸，让高成长业务更加立体丰富”。

事实上，从当前的IT生态圈整体发展特点上看，无论是厂商还是下游渠道伙伴，亦或是软件开发商，都不约而同的加大了High-Touch用户的深耕力度，举个例子，过去很多做分销的Sales习惯把大部分的时间用在各级分销伙伴的合作上，而今，Sales的角色开始转换，更加偏重与聚焦提升客户业务满意度以及行业需求上来，虽然这对于销售的综合能力是一大考验，但是，更懂行业更懂服务已经成为新渠道竞争力的体现。

转型步步为盈 

据悉，长虹佳华在开拓云业务上从尝试到探索，从研发到落地，逐步在SMB市场积累了丰富的客户资源与口碑。特别是在PaaS与SaaS平台上，长虹佳华集合了渠道与供应商的开发接口、云呼叫中心应用、云管理服务等一系列服务支撑，形成了完整了端到端的合作产业生态链。

长虹佳华也注意到，如今软件方案已经成为上游供应商与合作伙伴在扩充业务规模，深化战略方向以及契合客户端需求的连接点。那么，面对新时代新渠道生态的机遇，作为总代，长虹佳华也表示有责任也有信心做好上下游合作的通路角色。

“作为战略合作厂商，Avaya始终为我们提供了语音通讯业务线清晰的发展方向，尽管面对的挑战很多，但是Avaya的战略业务能给我们的语音通讯业务方向指明转型路径，在软件与解决方案上具备更多的资源选择，所以长虹佳华自然胸有成竹。另一方面，我们长虹佳华在2016年会秉承‘优化求高效，共谋新发展’的方针，力求与合作伙伴共同转型创新，为产业链上下游伙伴提供更加卓越的IT综合服务。”叶良新如是说。

云计算、社交媒体、移动终端以及物联网技术的发展，正在变革企业通信市场。构建开放的合作伙伴系统，共同向不同规模的企业提供丰富的应用是包括渠道伙伴以及合作厂商在内的共同目标，长虹佳华正是这一生态体系中作为典型的渠道转型者！

通过对全球2944位首席信息官的年度调查，全球领先的信息技术研究和顾问公司Gartner发现人们现已深处数字商业时代，许多企业正根据数字化能力重构业务与运营模式。本文探讨了2016年中国首席信息官议程的三项主要调查结果，此次调查包含来自中国81位首席信息官的回答。

中国首席信息官预计IT预算大幅增加

中国国家统计局数据显示，中国GDP增速预计将下降至6.9%。然而，在全球51%的首席信息官预计2016年度平均IT预算仅增长2%的情况下，中国大部分首席信息官（参见图1）预计其IT预算将平均增长12%，高于2015年度8.5%的预期增幅。仅2%的中国首席信息官预计其IT预算会有所减少，而从全球范围来看，预计IT预算将会减少的首席信息官比例却高达15%。历史数据显示中国IT预算一般远低于全球平均水平。

从极低的基准面角度而言，中国IT预算显著增长的预期将会带来更大影响。中国的首席信息官应继续关注数字化领域内的数字IT优先事项，而非传统的信息技术，以期帮助所在企业获得数字化收益。

图1. 中国及全球IT支出增长预期

资料来源：Gartner（2016年2月）

中国首席信息官对双模（bimodal）的理解正日益加深

在Gartner 2014年的首席信息官调查中，62%的中国首席信息官表示其所在企业拥有双模IT；而在今年，认为整个企业或IT部门拥有双模IT的比例只有35%（参见图2）。但是，这不一定表示双模在中国企业内的重要性有所下降或减少。相反，该结果可能表明中国首席信息官加深了对于双模的理解。由于理解加深，诸如实施敏捷开发方法以构建模式二能力之类的实践可能未统计在内。

中国的许多首席信息官（占比47%）并不确定所在企业的双模计划。Gartner将双模视作借助数字化技术以更低竞争风险创造更多商机的关键能力。中国首席信息官们必须深入理解双模概念，并应立即着手构建双模能力。

图2. 中国首席信息官正在实施双模能力

注：问题——“您所在企业机构的IT部门或项目组合是否明显分为两部分；一部分更加安全、可预测且工业化，而另一部分则更创新、快速和/或协作？除IT外，您认为您所在企业机构的其他部分也具有这两种运营模式吗？未来3年内计划拥有这两种模式吗？”* = 样本量少于30。

资料来源：Gartner（2016年2月）

中国首席信息官将承担首席数字官的角色

强大的数字领导力是数字化业务的关键成功因素。在过去两年中，Gartner目睹了首席数字官（CDO）的崛起，但由于数字化业务将融入每个业务与IT职能之中，因此Gartner认为这一角色只是短暂现象。这种演变的速度似乎快于预期。随着越来越多的首席信息官承担数字领导角色，首席数字官的发展将很快陷入停滞。图3的调查结果显示，36%的中国首席信息官已经承担了首席数字官的职能，仅略低于全球首席信息官39%的比例。

图3. 主要担任电商领导者或首席数字官角色的中国首席信息官

注：问题：“除IT之外，您还被任命为哪个业务领域的主管？” * =样本量少于30。

资料来源：Gartner（2016年2月）

关于Gartner首席信息官调查

“Gartner 2016年首席信息官调查”旨在帮助首席信息官及其他IT领导者设定并确认未来管理议程。为此，该调查收集了来自84个国家各个重要行业的2944位首席信息官的调研数据，代表了约11万亿美元收入与公共部门预算以及2500亿美元IT支出。受访者来自多个行业，包括：制造、政府、专业服务、银行业、能源/公用事业、教育、保险、零售、医疗保健、交通运输、通信和媒体等。

思科于近日宣布计划收购位于圣何塞的一家私营公司。CliQr提供以应用定义的云业务编排平台，支持在裸机、虚拟化和容器环境中建模、部署和管理应用。此次收购将可以帮助思科客户简化并加速其私有、公有和混合云部署。CliQr已与思科的众多数据中心交换系统和云解决方案进行了集成，包括思科的以应用为中心的基础设施（ACI）和统一计算系统（UCS）。

CliQr可为客户提供一个单一的直观平台，帮助客户在简单或复杂的混合IT环境中有效管理整个应用生命周期。CliQr的CloudCenter平台为现代IT部门提供了一款出色的解决方案，无论他们是准备向云迁移首款应用、部署自助IT环境，还是想获得涵盖广泛云、应用和用户的出色可见性与控制力，其需求都将可以得到满足。

CliQr可为客户带来多项重要优势，其中包括：

• 配置一次，随地部署：CliQr的解决方案可支持客户创建简单、安全的单一应用配置文件，在任何数据中心、公有或私有云进行部署。
• 确保一致的策略：CliQr可自动令客户的访问控制和安全策略适用于一个应用，然后确保这些策略随着此应用进行迁移。
• 跨混合云环境优化应用：CliQr能够在任意云环境中衡量应用的价格和性能，帮助用户做出明智的决策，为其应用在数据中心或云端选择最佳位置。
• 一键管理：CliQr提供了单一管理界面，可为客户带来涵盖广泛应用、云环境和用户的全面可见性与控制力。

思科企业发展部副总裁Rob Salvagno表示：“当今的客户不得不跨多个云来管理数量庞大、种类繁多的复杂应用。借助CliQr，思科将能帮助我们的客户实现云的承诺，在任意混合云环境中轻松管理其应用的生命周期。”

展望未来，思科将持续在整个思科的数据中心产品组合中集成CliQr。CliQr将与思科密切协作，支持客户在整个数据中心堆栈中更轻松地实现应用策略自动化及管理。CliQr已经与思科ACI相集成，可在内部环境和云环境移植应用，为客户提供了一款完整的解决方案。此外，CliQr还针对所有主要公有云环境提供了即购即用支持。

CliQr团队将加入思科的Insieme业务部门，向高级副总裁兼总经理Prem Jain汇报工作。根据协议条款，思科将支付2.6亿美元现金和承付的股权奖励，以及人才保留激励费用。此次收购预计将于2016财年第三季度完成，具体需要视惯例成交条件而定。

合作伙伴在拓展自身业务时经常会提到“渠道为王”一词，但什么是“王”？或许每个人都有不同的解释。

其实，“渠道为王“真正含义一方面是用户对渠道的产品与服务的信任，并将其视作为自身业务带来收益的核心竞争力。而另一方面则是渠道需要凭借拓展能力将业绩做到最佳。

许多IT渠道伙伴意识到，做ICT领域的渠道王者，出色的业绩一定离不开优秀的品牌支撑，更重要的一点是，今天的渠道已不是依靠简单的产品流通实现发展，而是从产品型向客户导向型业务转型，在销售通路中体现出强大的综合方案“营销实力”，这也就是说，玩法变了，渠道不提搬箱子，也不再多提返点和人情，它们是过去时，那提什么……？真正有前瞻性的渠道“成色”即是通过生态链的建设与合作，不仅要取得增值利润，还能与一个值得信赖的厂商共同成长，在新的ICT时代转变成行业信息化中的“营销能手”。

话说回来，现如今各大IT厂商都在深化品牌与渠道建设，而做好“营销并重”的生态体系如何体现出新意与实实在在的价值呢？

合作生态链“渠道为王”的粘性何在？

首先对于企业用户而言，其除了对产品的信任之外，对渠道产生粘性是生态体系成功的先决条件，这就需要上游厂商通过生态体系在赋能、资本、营销、商机分享等诸多环节不断提供征战市场的能量。

业界人所共知，华为的合作生态体系无论是从行业还是区域，皆体现出了极富活力的业务驱动能力。首先从数字上看，华为的渠道收入占比始终保持在80%以上。目前华为企业业务中国区合作伙伴超过5000家，其中年度业绩超过一亿的有20多家，超过6000万的合作伙伴有50多家，国内Top10的集成商100%与华为实现合作，70%以上的服务也由合作伙伴进行交付。

骄人的业绩自然成就了华为渠道生态圈的卓尔不凡，其中的合作胜经更是无需多言。共赢互信是少不了的，但华为在此之上又提出并坚定 “被集成”战略，进一步将“营销并重”的思路实现深化，是的，渠道需要价值，那么华为第一聚焦商业模式，即希望更多的是由合作伙伴面向客户签约；第二将华为聚焦企业ICT管道产品和解决方案集成到合作伙伴的方案中，提供给最终客户。两者背后的所有“被集成”所需的资源，华为统统开放，一并呈现给合作伙伴，所以，合作伙伴深信，华为的“被集成”战略与开放的合作体系决定了“渠道为王”的核心地位。

“为王”的开放路径又是什么？两层，一层是产品销路能够在某一领域内做到前列，另一层在于市场层级能够找到对应的上升力。

两者即对应在华为在渠道资源共享与支持上的两个纬度：首先是产品方案的支持，在产品线上，华为重点在IT（服务器、存储、数据中心等产品）、IP（网络、通信、安全等产品）全产品线上频频发力，旨在扩大融合与被集成策略的纵深拓展。另一层是来自于渠道激励政策及赋能，而这些措施的显性效果在于渠道合作伙伴在能力成长中直接获益。

向能力型渠道发展需要的是真正依靠追踪客户业务体系，深入理解，匹配用户业务需求，为其量身定制ICT解决方案，华为需要这样的合作伙伴，这就是能力型体现，更是对华为被集成理念的放大。

的确，华为在赋能的过程中向致力于转型的合作伙伴带来更为强大的驱动力。特别是在行业端，华为支持其合作伙伴直接面向客户构建解决方案。让产品与集成形成有效而健康的市场渗透，实现用户、合作伙伴与华为之间的三赢。

如何理解行业市场，合作者必须即懂得如何销售华为产品，更要针对用户需求在应用上实现创新，这也是华为集合技术、管理、资源整合能力而形成的高效运作模式。

为此，华为强调牵引合作伙伴朝更有“含金量”增值能力上转型：首先，从单纯的利润返点式的利益型向文化和价值观的认同转型；其次，从通路型向方案服务转型，逐步转变成为以业务为驱动，满足客户应用需求方案能力型渠道；第三，从传统的卖设备向卖设备和卖能力两者相加的方向去转型，提高项目自行交付比例，享受能力增值效益；第四，从满足客户的办公系统向能够满足客户的生产系统的需求转型，升级合作伙伴与客户的黏性，以此获得更多商业机会。

据了解，在不同垂直的行业，华为已有多达上千家的合作伙伴，其中有数百家是华为核心的合作伙伴，这一群体正与华为一同面向能源、教育、电子政务、公共安全、金融、交通，进行联合的解决方案创新，在业务驱动基础架构的演进中围绕“业务驱动、联合创新、聚焦”三大关键词实现华为合作生态圈的“营销”飞跃。

创新同步 资源共享

围绕方案化而生的需求、研发及项目管理的高效运作能力已成为IT合作生态链核心价值所在，而这更离不开产业链上下游之间的创新协作。事实上，在许多合作伙伴看来，创新的难度并不在于缺少想法，而是需要合作厂商在资金、技术甚至是人材上为其分担压力，输送资源“炮弹”。

在华为的ISV生态圈中，上述ISV的创新“需求”迎刃而解，ISV一方面可以大幅简化开发流程，无论从周期与成本上同步做到投入产出优化。另一方面，在行业方案创新中，产业链上下的合作方都能快速从统一的开发平台中，在思路、技术、及资源上，真正实现深度合作，聚焦与被集成在此得到极致延伸。

奖励更是处处真金白银，2015年6月，华为发布了《联合解决方案开发计划》，投入1500万用于激励20名跟华为联合开发解决方案的合作伙伴，其中，第1-10名授予每家100万额度的激励费用，第11-20名授予每家50万额度的激励费用。而这笔费用可用于ISV在联合解决方案方面的市场、研发人员投入及营销活动，再为ISV伙伴提供强大的创新动能。

一位华为的ISV伙伴这样评价：华为与ISV的联合创新与其它业界厂商的最大不同之处在于，双方之间能够实现开诚布公的信息和知识分享——从对市场的开发、对用户需求理解、对产品方案的设计规划，到最先进的产品技术和经验，任何一方在行业、客户、产品或技术方面的长处，都会为另一方的业务发展提供巨大的推动力。

需要强调的是，华为“被集成”的策略使之与ISV之间不存在任何利益冲突，双方能够在互信、互助、互补的合作关系中步步为“营”。值得一提的是，不仅是ISV层面的合作，在其他领域，华为现在不会，未来也不会成为合作者的竞争对手，华为不会涉足他人的业务领域，这对于合作伙伴而言，如同吃了“定心丸”，无疑又收获了聚焦与专注，创新很难不成功。

在华为的云产业链中同样如此，华为的云战略强调，“行业先行，合作制胜”，明确了“上不碰应用，下不碰数据”的发展思路，即提供资源平台与服务支撑，把应用资源与数据资源交给客户以及云渠道商，云方案商以及ISV合作伙伴，此开放的云生态体系与华为提出的“BDII”行动纲领精准对应，形成 “客户+合作伙伴+华为”三维合作模式，那么，这样的合作架构又能够带来什么“营销”附加值呢？

从云产业的服务形态上看，附加值主要集中在增加了云交易规模、提高了与云相关的三层（iaas\saas\pass）服务采用率以及续约率，此外，合作伙伴也将从重复性收入和增加的专业服务机会中获益，目的很明确，即通过软件与云服务的灵活性、增值性以及基础架构整合优势为合作者提供最为贴近转型节奏的业务领域。

其次，华为具备了庞大的线上业务和线下业务，且线下渠道超过千家，客户对于其品牌的认同，加之合作渠道体系的广度延伸与快速反应，其为合作者与用户搭建的不仅是一座“双赢”的桥梁，更是三方三赢的“营销”体系，渠道合作的价值得到再次彰显。

由此可见，华为的合作生态圈能够做到为合作伙伴提供从行业应用开发、市场拓展和赋能服务等全方位的立体支撑，而这些“营销助力”离不开华为自进入企业网市场多年来的努力与耕耘。的确，华为的“渠道为王”所言不虚，在2016年华为合作伙伴大会即将召开之际，我们也期望能看到华为会玩出精彩的合作生态圈。

作为产品流通中的一大关键力量，许多分销渠道伙伴认为，华为在渠道拓展中确有着出色而独到的拓展思路，特别是从转型能力、联合开拓、精细化管理、分销人员的计划四个方面上看，华为一系列举措使得其分销业务在近年来的耕耘中走得尤为稳健、务实。

这也正说明，华为的“被集成”战略正在加速从“重销轻营”向“营销并重”的过程转变，坚持构建合作高效的生态体系。从华为的分销发展路径中不难发现，渠道合作既要有非定制化的标准产品的销售通路，也要有高效型方案的快速集成。华为强调在深化销路、管理便捷、经营有序，健康稳定的渠道体系中让合作者真正成为市场竞争中的“王者”！

此外，华为强调牵引合作伙伴朝更有“含金量”增值方向转型：首先，从单纯的利润返点式的利益型向文化和价值观的认同转型；其次，从通路型向方案服务转型，逐步转变成为以业务为驱动，满足客户应用需求方案能力型渠道；第三，从满足客户的办公系统向能够满足客户的生产系统的需求转型，升级合作伙伴与客户的黏性，以此获得更多商业机会；第四，从传统的卖设备向卖设备和卖能力两者相加的方向去转型，提高项目自行交付比例，享受能力增值效益。

事实上，对于有志于转型的分销合作伙伴而言，一是要做到横向优化产品线以及客户资源，二是纵向在上述四个转型基础上与科学、稳定、健康的合作生态体系高度融合，与华为的渠道拓展思路保持同步。

总而言之，无论是传统分销渠道还是具有行业背景的优选渠道，只有通过为渠道伙伴开放资源，包括赋能、销售及营销计划，为广大合作者带来更好的增值空间才是驱动渠道获取更大成功的重要条件。

为此，在保持多年来渠道政策稳定的背景下，华为同时重点做到了5个方面的合作生态体系建设的优化：1、充分发挥联合营销及合作伙伴品牌建设的能力，加大品牌营销投入; 2、大力优化合作流程，加快IT系统建设，自动化、可视化、移动化地支撑合作伙伴业务的健康快速发展; 3、投入数亿元牵引合作伙伴提升能力，如在继续加大合作伙伴售前、售后人员赋能的同时，开展合作伙伴的精英培育支持计划，鼓励合作伙伴培养优秀人才等; 4、在交付与服务方面，华为将加强服务平台建设工作，推出合作伙伴交付项目管理系统，实现合作伙伴服务流自动化管理; 5、在渠道秩序建设上，华为一方面严格依据渠道政策阳光、透明、公平、公正地处理经销商的各类违规行为，一方面通过法律手段重拳打假，维护市场秩序。

“互联网＋”携手O2O、共享模式，为商业地产的业务创新带来了全新的机遇和挑战。商业地产服务通过线上、线下的结合将楼宇办公的商业效率、成本、选择、便捷性实现了最大程度的优化。在中国，SOHO中国旗下的SOHO 3Q项目更是借鉴了美国WeWork的商业模式，构建起基于共享经济的开放式公共办公区。其以灵活的短租形式向广大中小型初创团队及企业提供设施配套完整的高品质办公场所，为后商业地产时代的房地产运营、开发、管理树立了新的典范，从而深受市场关注。

而业务的爆发式增长对SOHO 3Q整个项目的运营管理提出了更高的技术要求。此外，项目本身即是O2O实践的一次试水，预订、选位、支付等所有环节均在线上完成，这对网络环境也提出了更好的要求。同时，想要在同行业的竞争中脱颖而出，SOHO 3Q必须以“质”取胜，希望为租户们提供畅通无阻的无线网络接入、便捷优质的语音视频电话会议设施、以及安全无忧的企业数据存储。

事实上，每种商业模式的成功背后都离不开庞大的信息系统支撑。熟悉商业地产短租市场的人都知道，提高每一平米的营收率、节省投资成本低以及高效的回报周期是此类市场的三大亮点。与此对应，在信息化平台架构上，BYOD的移动应用，网络、无线的高密度覆盖加上租户的安全准入管理、流量管理等也是此类系统集成项目的难点。这种开放式、智能化、网络化的办公环境对信息系统的统一管理和应用集成提出了诸多挑战。

成熟稳定IT架构为SOHO 3Q通信护航

威发系统有限公司（简称：威发系统）在SOHO 3Q北京光华路项目集成项目中完美打造了适合SOHO 3Q商业模式的系统集成定制方案，涉及基础网络、无线、协作、安全管理这四大领域。

成立于1988年的威发系统，其拥有20余年网络系统集成及10余年独立软件开发经验，主营业务包括：威发智能云办公平台、威思客企业移动办公门户、网络系统集成及专业IT服务等。

那么，其针对SOHO 3Q集成方案自然得心应手，威发系统通过采用思科高密度无线接入解决方案，克服了高密集工位、大量玻璃隔间的无线覆盖难点，成功完成了近4万平米、3000多个工位的无线覆盖任务；使用思科ISE安全准入解决方案，完美实现了为SOHO员工、不同需求的租户、访客提供基于身份的安全准入和流量控制机制。该系统集成方案的重点在于，对这种新兴的房地产共享经济模式提供了成熟可复制的IT架构部署和系统管理支持。

首先，针对比传统办公环境更多用户身份的识别和访问限制以及高工位密度下的无线覆盖需求，威发系统通过思科ISE解决方案与SOHO 3Q AD域集成，智能区分了SOHO员工、租户、访客，向WLC和核心交换机推送不同的ACL进行权限的差异化区分。做到了员工全访问权限，租户内网只可访问打印服务器，访客不可访问内网等。

威发系统还通过上网行为管理手段，对租户进行带宽保障但限制P2P下载和视频的带宽，对访客进行带宽限制来达到公平稳定高速的无线上网环境，形成高效、便捷且精准管理的网络应用平台。

其次，充分考虑并规划各地分机号码及出局原则，威发系统将多地SOHO 3Q的语音网关实现Route List，达到语音外线的冗余备份，使得语音网络通信传输更加稳定可靠。

基础网络与统一通信并行突破

值得一提的是，SOHO 3Q光华路店语音通信系统搭建完成后，也同时完成割接所有中关村话机注册至光华路，将原有中关村SOHO的BE6K，挪至光华路与原有BE6K组建CUCM集群，实现了SOHO 3Q北方区的电话均注册至光华路店，基于光华路店打造的SOHO 3Q北方区协作服务核心的整体语音通信平台应运而生。

得益于整体语音通信平台在统一接入、稳定高效、数据整合，用户在语音通信中将得到前所未有的优质体验。

实际上，与SOHO 3Q相类似的房地产项目在威发系统的项目实施中不胜枚举，威发在全国多个大型房地产项目中均实现了基础网络+服务器+存储＋无线＋语音+安全+智能办公+移动办公等一系列综合性的集成项目实施。

威发系统正在紧跟当前互联网+智能办公+移动办公需求的发展步伐，在新商业模式下，精准的运用思科以及自身的方案创新设计，步步为赢，为广大用户提供全新的信息化解决方案和智能办公体验。

从ICT产业链的发展趋势来看，如果说商业模式影响着信息化的应用步伐，那么，ICT渠道市场上下游的合作形态必将随着用户的需求导向，影响渠道业务的拓展，甚至是市场地位。

渠道合作伙伴深知，寻求ICT产业市场的突破，强大的渠道生态圈构建尤为关键，其中既要有行业市场的广度延伸与拉通，也需要分销市场的深度布局，而华为无疑为渠道伙伴交上了一份满意的答卷。

首先从规模数据上看，华为的渠道收入占比始终保持在80%以上。目前华为企业业务中国区合作伙伴超过5000家，其中年度业绩超过一亿的有20多家，超过6000万的合作伙伴有50多家，国内Top10的集成商100%与华为实现合作，70%以上的服务也由合作伙伴进行交付。

骄人的业绩自然成就了华为渠道生态圈的卓尔不凡，其中的合作胜经更是无需多言。重点在于，除了共赢互信，合作伙伴向来把稳定而高效的合作模式放在首位，他们相信，华为的市场与政策版图决定了“渠道为王”的核心地位。

“为王”的意义有两层，一层是产品销路能够在某一领域内做到前列，另一层在于市场层级能够找到对应的上升力。两者即对应在华为在渠道资源共享与支持上的两个纬度：首先是产品方案的支持，在产品线上，华为重点在IT（服务器、存储、数据中心等产品）、IP（网络、通信、安全等产品）全产品线上频频发力，旨在扩大融合与被集成策略的纵深拓展。另一层是来自于渠道激励政策及赋能，而这些措施的显性效果在于渠道合作伙伴在能力成长中直接获益。

“向能力型渠道发展需要的是真正依靠追踪客户业务体系，深入理解，匹配用户业务需求，为其量身定制ICT解决方案，我们需要这样的合作伙伴，这就是能力型体现，更是对华为被集成理念的放大。”华为企业BG中国区总裁马悦强调。

的确，华为在赋能的过程中向致力于转型的合作伙伴带来更为强大的驱动力。特别是在行业端，华为支持其合作伙伴直接面向客户构建解决方案。让产品与集成形成有效而健康的市场渗透，实现用户、合作伙伴与华为之间的三赢。

值得强调的是，对于那些以行业核心客户为发展基石的渠道合作者，华为“被集成”的意义不仅把自身定位为“产品集成商”，提供强大而丰富的产品平台。另一重点是，华为现在不会，未来也不会成为渠道合作者的竞争对手，华为不会涉足他人的业务领域，合作可存在于技术、方案及服务层面。

结合华为开发生态圈为例，一方面ISV可以大幅简化开发流程，无论从周期与成本上同步做到投入产出优化。另一方面，在行业方案创新中，产业链上下的合作方都能快速从统一的开发平台中，在思路、技术，及资源上，真正实现深度合作，聚焦与被集成在此得到极致延伸。

“而如何理解行业市场，合作者必须即懂得如何销售华为产品，更要针对用户需求在应用上实现创新，这也是华为集合技术、管理、资源整合能力而形成的高效运作模式”。马悦如是说。

2015年6月，华为发布了《联合解决方案开发计划》，投入1500万用于激励20名跟华为联合开发解决方案的合作伙伴，其中，第1-10名授予每家100万额度的激励费用，第11-20名授予每家50万额度的激励费用。而这笔费用可用于ISV在联合解决方案方面的市场、研发人员投入及营销活动，再为ISV伙伴提供强大的创新动能。

显而易见，围绕方案化而生的需求、研发及项目管理的高效运作能力已成为华为合作生态圈的核心价值所在，做“行业王者”自然成为每一个华为合作伙伴共同的目标。