维端网多年来，IT供应商的渠道模式经历了很大的变化，具体表现如下：
1．由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道模式呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用 。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营 销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点 : 一是厂家难以有效地控制销售渠道 ; 二是多层结构有碍于效率的提高 ; 二是信息不能准确、及时反馈 ; 四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力 ; 销售网点多，则增加了产品的市场覆盖和销售量。
2. 以用户为中心规划渠道
近十年来，厂商的渠道模式大致经历了从线性到非线性的过程，以前从厂商到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程。厂商非常依赖于分销商，而分销商把货卖到哪里去其实厂商并不知道，多数行业用户是由厂商通过集成商完成，因而有所掌握。
然而逐渐地，供应商开始靠近最终用户，他们开始着手管理二级代理，了解二级代理的需求和信息，同时也可以更多地把握产品的去向。同时，厂商开始大量投入人力去做行业客户（这里主要是指商用产品，面向零售市场的产品不需要）。
随后厂商发现，只管理二级代理是不够的，似乎总有鞭长莫及之痛，厂商需要亲自出马“敲定”终端用户，这样才能自己掌控市场。于是厂商对用户划分变得更为细致（可能仅电信都会划分几个部门），投入人力更多。
这时厂商的商业模式就是完全以用户为中心了。在此基础上，厂商确定以何种方式与渠道合作。
3．由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
即使是在 20 世纪 90 年代后期，企业还多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由 ” 经营 ” 变为 ” 精营 ” 、由 ” 广耕 ” 变为 ” 深耕 ” 时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上。
于是成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产 品市场展露度，使消费者买得到 ; 另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，激发消费者的购买欲。
4. 区域划分逐渐细化
通常，厂商的做法有这样的变化趋势，先找一个总代开拓市场，到一定阶段，增加一个总代理来填充，如果市场还有空间，再找一个总代理，或者开始变成区域或省级代理制，甚至直接自己做……所谓“远交近伐”，近的地方，自己“够得到”的地方，自己做；“够不到”的地方，交给总代理做；条件成熟时自己做；如果出一类新产品，重复上述过程，似乎永远如此。
5．市场重心由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，现在一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场。企业对经销商的政策也由此，发生了变化，从重点扶持大客户转移到重 点扶持二、三批经销商。某厂商的小型经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的 2/3, 才已市场发展的重心兵正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经 销商去做市场。
6．由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体 ,以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场 o 从厂家的角度讲，需要重视长期关系 ( 如帮助经销商制定销售计划 ), 渠道成员责任共担 ( 如建立零库存管理体制 ), 积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（不仅是获取订单 ), 为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、 物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步和共同成长。
